从专业铂金首饰生产商向综合型贵金属首饰生产商转型

1970-01-01 08:00 作者：kf4 文章来源：点击:

        近几年，金价不断攀升，生产企业的投入产出比呈逐年下降趋势，很多中小型黄金珠宝*饰加工厂都不堪重负，市场的洗牌让渠道和零售商客户资源逐渐向*信誉高、具有实力的大型*饰加工厂集中。面对这种现象，深圳市意大隆珠宝*饰有限公司营销总监何姿锡认为，面对生产成本的攀升，上游*饰生产加工业竞争加剧，生产企业必须加快发展步伐，不发展就等待着被淘汰。而生产企业要保证自己所占的市场份额，就需要在生产规模、专业化服务以及与零售商等综合竞争能力得到提升，意大隆公司正在基于这些方面的提升，从专业铂金*饰生产商向综合型贵金属*饰生产商转型，来应对市场的竞争。

扩规模，整合资源创造**生产力

        在今年年初，意大隆公司为有效整合企业资源，重新将雅俪珠宝收归自营零售*，并对雅俪所辖的两家黄金加工厂与意大隆铂金加工厂进行整合，实行统一运营管理，这样调整后，意大隆公司黄、铂金素金*饰生产能力能得到很大程度的提升，也帮助企业整体业务线条更加流程，定位更加准确。

        据悉，雅俪*饰原是意大隆公司打造的一个零售*，并在2006年，获得了“中国**”称号。在08年前后，受全球金融危机的影响，黄金成为当时*饰消费追逐的热点，意大隆公司决定调整产品结构，增加黄金*饰生产线，于是将雅俪*分离开来，成立独立的雅俪运营中心，并建立雅俪黄金加工厂，从而达到扩展黄金*饰生产线的需要。

        何姿锡表示，意大隆公司与雅俪珠宝*先分离再合并的战略决策，都是根据当时的市场环境以及企业实际情况而决定的。

        在2008年，金融危机席卷全球，都能够预测到黄金因为保值增值的功能，必然会受到*饰消费市场的追捧，而对于所有上游珠宝*饰生产商而言，更是带来一个难的发展机遇。意大隆公司决定增加黄金*饰生产线，而要增加一个黄金厂，会涉及到人员管理、流程管理、财务管理、税务等多方面的问题，公司当时的体制不足以融入一个新的黄金加工厂，调整十分费劲。因此公司决定先将雅俪*分离出去，并成立深圳市雅俪金饰珠宝有限公司，下设两个黄金厂。雅俪的独立让公司运营管理变得十分灵活，也帮助公司更为有效的拓展了黄金*饰的生产批发市场。

        与此同时，*数十家雅俪零售店为新设的黄金厂前期运营也提供了较为稳定的渠道。而经过两年多的运营，雅俪管理的两个黄金厂运转得相对比较成熟，成为很多大型零售*的指定供应商，客户相对比较稳定。而意大隆公司按照规模化企业方式运营，机制和结构基本调整到位。现在意大隆公司将雅俪重新合并过来正是时机，不仅能让工厂通过整合形成**的生产力，而且能将渠道资源价值**化。

        就如同某些上市公司通过并购，能推动其股票的市值快速上涨一样，意大隆与雅俪的有效整合，也将使意大隆公司的生产规模与运营管理能力能够得到**的提升。另据了解，意大隆公司还计划成立镶嵌工厂，目前已在深圳罗湖东方国际珠宝城开设自营旗舰店，专营镶嵌、翡翠和彩宝饰品。

做专业，针对市场需求而开发

        按照以往珠宝加工厂的惯例，企业会竭尽全力开发尽量多的款式，有的生产企业每月开发上千个款式，而并不十分注重所开发的款式似乎真的适应市场，只以款式多少来展现企业的研发能力和生产实力。这让上游生产批发领域进入一个怪圈，生产商拼命开发和生产，而各地零售商却总是挑不到合适的产品。很多零售商不得已还要在深圳设立派驻机构，让采购人员守到各家生产商的展厅，随时挑选新款，耗费的大量的人力物力，而寻找到合适产品款式依然是他们*头痛的一件事。

        对于此种现象，何姿锡认为，其根本原因是生产商缺少前期市场调查，缺乏与零售商的密切沟通，所以尽管款式多，但创新能力不够，不能满足零售商特别一些大中型*商产品差异化的需求。

        她谈到，?了解决产品让有针对性开发，意大隆一直在进行尝试和创新，目前已经专门推出“一对一”和“区域封版”业务模式。

        “一对一”模式就是生产商为某个大型*商独立开发全年不同季节的*饰产。*商直接进入到产品开发环节中来，提出相关的需求，然后由供应商策划不同的主题，开发该主题的产品，保证产品真正能适销对路。以往生产商定设计稿，都只是征求组织企业内各部门意见，完成*终定稿。“一对一”业务模式实施后，**的转变就是，每到定稿的时候，都会叫上相关零售*驻深圳机构负责人一起来参与定稿。这样做有几大好处，*先能了解这些零售*的采购商的需求，根据需求开发产品，能*直接与渠道对接。其次，这些零售*的采购是很了解终端市场需求的，综合他们的建议，可以适当调整产品的开发方向。

        所谓“区域封版”就是零售商采购某个主题系列或者某个款式的产品到一定数量，他可以提出“区域封版”，那么生产商就会将他提出“区域封版”的产品保护起来，不再卖给该零售商所在区域的其他零售店，达到区域保护该零售商的产品差异化。

        何姿锡谈到，虽然有些大型的零售*各地门店的数量多，可以大批量采购，对某些款式进行封板。但这毕竟是少数，还有很多零售商希望采购到差异化产品，但采购数量又达不到封板的数量。这样一来。“区域封版”业务模式就发挥了作用。

        无论是“一对一”还是”区域封版”都体现出生产商开始关注消费市场的真实需求，注重与终端零售商紧密联系和沟通，这样能所设计开发的产品更符合市场需求，也能更能设计体现**的价值。

铺终端，既是趋势，也很必要

        “生产商去做零售，不是应不应该，而是合不合适。做零售终端需要投入大量的人力、物力，当生产具备了足够的财力和人才储备，占领终端市场是企业发展的必须，因为”终端”为王是一个不变的市场准则。”何姿锡如是说。

        目前意大隆公司拥有“雅俪”和“EDL”两大零售*，*分别在杭州、南京、武汉、长沙等一线城市开设了办事处及零售店。直营与加盟同步进行，希望在生产领域扩展实力的同时，终端零售作为长远发展的铺垫也在不遗余力。

        何姿锡认为，生产商发展终端零售*明显的优势就是产品的优势，比如，在某个商场得到一个铺位，装修后（有些商场甚至不用商户装修），直接从自己工厂拿货铺上就行，对于具备一定实力的生产商而言，并不存在多大的压力，因为这些产品库存在展厅或铺到零售店其成本并没有太大的区别。另外，因为生产商的产品是自己生产或者同行工厂以**成本价采购而来，具有很大的成本优势，他在终端销售深圳可以实现“厂价直销”的竞争优势。

        终端是直面消费者的市场，而产品的*终买单者是消费者，拥有消费者才是*终取胜的法宝。在珠宝行业发展的二十多年里，上游生产商一直扮演着“替他人做嫁衣”的角色，由于所处的产业链环节的不同，上游生产商一直处于收益率偏低的环节，因此生产商要有长远发展，走向终端时一个必然选择。

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