行业思考|珠宝企业该如何应对竞争对手的低价进攻？

 

 

        重新定位竞争对手与价格无关，价值同样与价格无关，除非你建立起价格优势。如果是这样，那价格将是你永远的差异化因素，比如，美国西南航空公司就是用低价实现了差异化。

 

        然而，*近沃尔玛将其“天天低价”的主张重新定位为“省钱”。这是一种提高，因为该定位让沃尔玛摆脱了比较购物——逐项商品进行比较，沃尔玛的价格并不总是**的。

 

        嘉信理财（Charles Schwab）是**家折扣经纪公司，正是它的低价做法打破了市场上已有的提供全套服务的大型经纪公司的封锁，但是这样做只会导致一大群其他折扣经纪公司的出现，*近又出现了收费更为便宜的网上经纪公司。嘉信理财则通过提供越来越多的服务，转移到了高地。

 

        嘉信理财的故事告诉我们：你可以以低价起步，但是如果没有结构性的优势，你就无法持续。你必须要上升到食物链的顶端。

 

 

        我们有一些应对低价攻击的方法，经过检验它们是可靠的：

 

        做点特别的事。领导者可以给它**的客户提供特别的东西。耐克为脚锁鞋店（Foot Locker）提供可调节的气垫鞋（Tuned Air），这种跑步鞋是为这个鞋子零售大户**生产的。到目前为止，一切顺利。脚锁鞋店已经定购了100多万双鞋，期望销售额达到2亿美元，这已比得上耐克销量**的飞人乔丹鞋（Air Jordans）。

 

        转移争论点。另一个应付价格战的好战略就是提出总成本的概念，与初始成本形成对比。在有些品类中，顾客购买产品后的后续成本会很可观。如果你的产品在购买后性能更好，你可以向顾客强调使用成本的概念，而不要仅关注购买成本。这种概念的一个解释就是使用寿命。一个昂贵的产品，比如说奔驰车，价格很高，但是它比普通汽车使用寿命更长。这是让看到价格标签时震惊的顾客恢复平静的好理由。

 

        增加更多价值。有时，价值就是总额。如果你在提供的物品和服务中增加点什么，人们会觉得他们花同样的钱，但得到更多。几年前，大陆航空公司（Continetal Airlines）来咨询我们。它已经从破产中解脱，组建了新的管理层，正把自己重新定位成一家新航空公司。它有**的飞机，有改良的商务舱和俱乐部服务，提供食物（*近它还坚持这样做，其他的航空公司都不再提供了），也增加了目的地。显而易见的战略是讲述价值故事，我们将其称为“同样的钱，更多的里程”。

 

        做到友善助人。如果你从事零售业等以客户为中心的行业，服务是强有力的价值故事。Sam Bridge Nursery是家花卉公司，从1930年开始该公司就提供全年的全方位服务。在销售植物和园艺材料的公司中，它的价格肯定不是**的，但它是*友好的。任何一个推着载满植物的推车的老太太都会很快得到员工的帮助，任何问题都会得到快速的解答。是的，要想让你的员工友善助人，需要大量的工作、成本和培训，但是你可以通过稍微提高价格来得到回报，即使在危机中你也可以这样做。

 

        大企业的服务

 

        有人说，如果企业规模像Sam Bridge Nursery一样小，那很容易提供友善服务。这种看法很合理，那我们来说说大企业吧。

 

        即使是经济繁荣时期，电子产品零售业的日子也是极度艰难的，利润薄、价格不断下降、产品周期时好时坏和来自网络零售商的低价压力一直困扰着这个行业。《纽约时报》报道，百思买（Best Buy）的CEO布莱恩•邓恩（Brian Dunn）打算围绕服务对公司进行重新定位。这意味着它要以产品保修和上门安装家庭影院或是组装电脑为卖点。分析师预测，这样的服务，利润率可能很高，在下一个财政年度可能占公司470亿美元销售额的5%。该公司中被称为“电脑特工”的蓝领技术支持员工的人数已经超过电脑服务行业。

 

        并非所有的服务都是直接的收入来源。邓恩给出了其中一个典型例子，这是一种被称作“出门即用”（Walk Out Working）的服务，百思买希望以这种服务来建立声誉。该免费服务始于2007年5月，为消费者提供手机系统配置，这样消费者离开商场的时候，就可以使用音乐回放和上网等功能了。

 

        我们觉得这是个非常不错的重新定位战略。

 

 

        对于**牌，这是艰难时期。当消费者感到有必要削减这方面的开支来增加储蓄的时候，你该如何是好？你会降价，告诉你的顾客你一直在多收他们的钱吗？

 

        推出新*。寇驰是一家相当昂贵的女士手提包的制造商，售价300多美元的手提包在金融危机中滞销。寇驰决定推出一个新的子*，而不是降价。这个子*更年轻，使用新的材料和设计。该产品线被称为“Poppy”，平均售价是260美元，比平常的寇驰手包低20%。我们更倾向于建立新*的战略，而不是仅仅降低现有*的价格。但是你的新*应该有自己的名字、样式、细分市场，且仍然有利可图。原有*和新*应该有截然不同的故事。Poppy系列的主要产品在九家寇驰专卖店和23家百货商场试销，畅销款是98美元的手提包。一向卖价为两三百美元的寇驰能从中得到满足吗？这还有待确定。但是现在它在比赛中有两匹马，而不是一匹负载过重的马。

 

        调整销售技巧。有时，你需要收起高价，调整销售技巧。在金融危机中，受创*重的是作为收藏家收集对象的奢侈表*。瑞士手表在美国市场经历了*严重的下滑，一年来销售额下降40%。

 

        当奢侈手表销售额一落千丈之时，一家名为Pole Luxe的巴黎**销售咨询集团的业务急速发展。据《华尔街日报》报道，它的培训鼓励人们说“价值”而不是“价格”，卖“故事”而非“产品”，不要跟顾客讨价还价。它们培训销售人员在顾客要求打折时，提供一样礼物。Pole Luxe的方法可以总结为：“女士，这块手表出自我们**的工厂，价值1万美元。如果您买了，您的子孙可以享用几代。”

 

        狡黠的促销。以低价来破坏一个**牌是很危险的，因为高价支持了产品高贵豪华这一事实。虽没有贴出有损公司名誉的大力促销海报，但高端连锁店正告诉顾客：尽管价格标签上的标价很贵，但是顾客可以花更少的钱买到同样的东西。这就是我们所谓的“狡黠的促销”。有的*只进行网上促销，许诺如果你点击信息上的某个链接，就可以得到50%的折扣。

 

        其他的技巧是在打折前几个小时才通知顾客的，还有只针对高端客户的小额折扣。这些打折技巧既维护了*的名誉，又通过绵绵耳语传递给顾客一种关于价值的紧迫感。这些*意识到，一旦人们知道你公开降低价格，你就无法把价格再提上去。

 

        为你的故事增加价值。来看看与MRI和CT相似的超声技术。我们和名为Sonosite的公司合作，该公司是小型手提式超声器的开创者和领导者。它的战略是建立领导地位的认知，并将“具有大机器性能的小机器”的好处植入人们的心智。这一直以来都很奏效。

 

        但是现在，即使是医疗业也面临危机。任何新技术都很难挣到钱，Sonosite需要考虑重新定位战略来应对危机。这种战略可以总结为一个简单的问答题。