品牌的定位之道

       在中国建设*会遇到一些特别的挑战。比如说，在这个市场上，*忠诚度低，消费者喜欢尝试新*，而价格仍然是大多数人*关心的因素。但尽管忠诚度低，对于小型参与者而言，赶超对手或从头开始建立*依然开支不菲，因为有经验的*参与者已经占据了市场，要撼动国际性*的市场主导地位，挑战巨大。

　　即使投入了巨额的*投资，也并不一定能立刻赢得市场地位。因为*投资是一个长期的过程。*投入占总体投入的比例和产品的市场占有率是有关系的，但这种关系在一两年内体现不出来。只有进行可持续性和有规律的投入，那么一段时间后，这种投资才会反映在市场份额中。

　　而且，赢得了立足之地，也并不代表即刻就可以盈利。由于品类的规模和增长机遇不同，怎样*优化投资*还有待探究。比如说，对于一个规模大、增长快、利润高的产品类别，高投入应该可以得到高回报；而对一个规模小、增长慢、利润又不大的产品类别进行投资时，就得三思而后行，看怎样的投入才能带来一定的利润。

　　面对这些挑战，我们提供一套新兴的*建设方案供大家参考。根据品类经济特征（吸引力、规模、增长速度、利润率）和市场地位（老牌公司、攻击者），我们将公司分成四大类别。

　　**类是规模大、增长快、利润高的市场*者。以玉兰油、百事可乐为例，它们在较大的市场里占有*的市场份额，有一定的*力度。适合这类公司的方案为“加强情感联系”。

　　比如玉兰油已经有了相当的消费群体，所以在*建设过程中，他们非常注重的一点就是与用户加强感情的维系，强调了“美丽”与“自信”的承诺。

　　百事可乐在情感诉求中选择了差异化路线，以区别于竞争对手可口可乐。在可口可乐强调家庭欢庆主题的时候，百事可乐更加注重吸引年轻的消费者。比如，用足球明星吸引年轻的白领男性，用流行歌星吸引女性或是青少年。过去几年中，百事每年的增长率都超过可口可乐，目前在中国的市场份额已非常接近可口可乐了。

　　第二类是规模大、增长快、利润高的市场攻击者。以欧莱雅、安利为例，它们所处的行业规模大、增长快、利润可观，但已有另一强势*。适合的方案为“攻击相邻领域、选择新的渠道”。

　　在中国市场，宝洁占据着绝对的*地位，欧莱雅与宝洁展开面对面竞争难度很大。所以它采取了从边缘进攻到核心进攻的策略，主要表现为四点：立足于彩妆，如美宝莲；攻击新奢侈主义的护肤和染发市场，如欧莱雅*的护肤和染发产品；打造豪华细分和专业的护肤、护发产品渠道，如专在药店销售的薇姿；进攻中端、大众护肤市场，如卡尼尔、小护士。*策略使它拥有了挑战者的市场地位。

　　而安利在中国用直销手段，绕开与传统*者的正面冲突，也取得了非常高的市场份额。

　　第三类是规模小、增长慢、利润较低的市场*者。以旺旺、娃哈哈为例，这类产品的吸引力不是很高，市场容量和利润率一般。适合的方案为“*延伸”。

　　旺旺在中国的*建设是比较成功的，但它的产品类别相对来说，不像宝洁和欧莱雅那样有吸引力，市场容量和利润率也不是很高。在这种情况下，它的策略就是充分利用“旺旺”的影响力，建立一个与“优质”相关的多元*，形成以“旺旺”*统领的，涉足米果、乳制品、果冻、酸奶、面包、糖果、饮料、酒品和礼包等诸多产品的“伞形”产品线。娃哈哈的策略与旺旺相似，它从饮料延伸到儿童服装，目前来看它的*延伸是成功的。

　　第四类是规模小、增长慢、利润较低的市场攻击者。以安踏为例，这类产品的吸引力、市场容量和利润率一般。适合的方案是“在主攻市场、推广渠道和媒体投放上，避免与领导*直接碰撞”。

　　耐克和阿迪达斯已经有了很高的市场份额，安踏怎么和它们竞争呢？*先，安踏从中、小城市开始做，避免在大城市与竞争对手竞争；在媒体投放上，选择成本比较低的网络广告；另外，通过赞助CBA和乒乓球比赛，建立起专业形象。

　　总体来看，在中国市场建设*不是一件容易的事，且成本越来越高。在*投入之前，先要看清楚自己到底是在一个什么样的市场，市场容量、成长率、利润率能不能允许你在*建设中做比较大的投入，什么样的投入是合适的。在这个产品市场中，你希望达到什么目标，怎么与市场领导者做有效的竞争。

　　*后一点，*建设不只是媒体投入，它是对用户的承诺，体现在销售、服务和客户使用产品的感受等各个细节中。只有把媒体投入、分销、销售、客户服务和产品开发等各方面都做好了，才能通过比较长的时间建立起一个强大的*。