专访潮宏基珠宝廖创宾

潮宏基气质　廖创宾印象
对廖创宾的采访，先后约了两次，一次在北京，一次在潮宏基珠宝公司总部广东汕头。
然而，两次，都没能见到他。
 
廖创宾的时间，几乎都在*后一刻发生改变。对此，廖创宾用许多补救措施表达了他的抱歉。于是，循着这些“补救”路径，对他，对他所创立的企业——潮宏基的采访认知，便有了别样的感受与体验。

倡学习，讲信誉

　　国航宽大的747航机，停靠在汕头机场。依海而居的这个南国小城，荡漾着悠闲从容的气息，让习惯了京城紧张节奏的人们，也突然一下放松起来。

　　潮宏基前来接机的小面包车，已经坐得满满当当，以至于多出的一人只能拿个小凳夹坐在位子中间。原来，在这个时间段，小车的接机任务，面对了好几个航班。

　　从机场到公司的路途不长，大约二十几分钟，也许坐得太过“亲密”，加上本身还有部分是熟人，大家不由得聊了起来。

　　潮宏基倡导学习型企业，2008年投入200万元，对各大销售大区和企业的管理层进行培训，参加培训者约40人，每人每年的费用将近5万元。员工们习惯地将这类培训称作“迷你MBA”，公司请来的都是著名商学院教授，以极富理论依据和实操经验的案例，给大家上课。每月两天封闭学习，成为潮宏基员工*享受的时光，因为“收获实在太大”。培训一般选在周末进行，逢到这个日子，*各大区的销售经理，就从四面八方赶来，汕头潮宏基总部，也就一下子热闹异常。

　　坐在车上的大连区、上海区经理，如此这般地介绍了潮宏基的学习体系，“学习型企业”，便成为对潮宏基珠宝先入为主的**印象。

　　聊天中还得知，这些大区的销售经理，很多都在潮宏基干满了十年，有的甚至走向社会的**份工作，就在潮宏基。同样，十年**员工，在这里也很多见，他们没有想过换一个跑道，也没有想过换一个企业去工作，因为，“我们信赖潮宏基，愿意待在这样讲信誉的企业中。”
当然，这便成为对潮宏基以及廖创宾的“第二印象”。

以人为本，精确管理

　　说起潮宏基的历史，已有11年，一个不太长却也不算短的时段。

　　说起潮宏基的名字，似乎也没有更多可以叙写的故事：潮，是企业所处的地理区域，即潮汕；宏、基，是父辈名号中用的字，就像国外名闻遐迩的大*Coco香奈尔或仆克雅宝……

　　创牌之初，潮宏基是典型的潮汕家族式企业，以生产18K金镶嵌饰品为主。

　　也许潮汕人的血统里，就有做企业创*的基因，而潮汕地域文化之特征，又让这样一群人默默而又脚踏实地的做产品搞营销。潮汕人不事张扬，低调平和，远离政治和人事纠葛，他们十分清楚企业是干什么的，他们懂得离开创造利润，公司**也生存不下去。于是，他们以难得的敏感、稳健的步伐、平和的心态，做着属于自身企业边界内的事情，不跨雷池一步。有时，他们也会以类似于犹太人的智慧，去走一段冒险的钢丝，但那样的行程总是很短很短，又必然被规介在可控的政策、资金和能力范围内。

　　廖创宾沿袭父辈传承，接手潮宏基的时候，就先天性地保有并弘扬了潮汕人的这一特质。在潮宏基，所有员工上下班，从来都不需接受安全检查，这在珠宝行业，似乎属于特例。当有媒体或行业研究人士到潮宏基调研，并以此为例发出惊叹时，据说廖创宾却出人意料地反问：为什么要安检？

　　以人为本，在很多地方成了一句口号，却难以落实到对人的尊重中。潮宏基做到了。它是用严密的制度来实现这一切的。

　　对损耗计算得十分**，这种计算方式，透明开放，以至于每位员工都懂得，做哪种镶嵌或雕刻，将损耗多少材料，又能产出多少成品。制度约束了一切，制度就像一把看不见的剑，悬在头上，却绝不会轻易落在“好员工”头上。也是制度，让一切安检措施黯然失色。

　　潮宏基生产大楼旁边，是一幢被绿树环抱的员工会所，24小时开放，所有员工都可以在任何时间去会所坐坐，端一杯咖啡，酌一壶清茶，抑或看看书报，上上网络。廖创宾的理论是，只有当精神状态**时，工作效率才**。

　　然而，以件计酬的方式，同样告诫每位员工，只有踏实工作，才能获取报酬。

　　管理，也许就是这样一种行为，它把利益与制度与人本结合起来，让三者相互发挥作用，既相互制约，又各自促进，从而达致理想化效应。

　　廖创宾，深得管理之精髓。这是又一印象，是为三。

阔视野，大胸怀

　　潮宏基的营销副总经理，是来自香港的蔡中华先生。讲起五年前那个关于个人发展前景的决定，蔡中华说：仅仅源于一次谈话。

　　那天，蔡先生与廖创宾见面，俩人谈了整整一下午。当时，蔡中华是港资百货大企业的高级管理人员。放弃港企到民企，本身就存在巨大风险，蔡说只因为他看中了廖创宾的人格魅力：真诚，有理想, 有远见。
一个企业的精神，往往源于企业**的气质。到潮宏基五年了，蔡中华说他不后悔当初的选择。在潮宏基，没有人事问题，没有办公室政治，意见不同可以争吵，讨论决定后集体执行。人事上的简单与朴素，让沟通十分顺畅，效率提升，执行力很强。

　　也是这五年，潮宏基经历了本质上的蜕变。

　　“改革，就是让一小部分人去做与原来不一样的东西”。这是廖创宾对改革的认知，朴素而自然。

　　2000年，在潮宏基，廖创宾实施了一次痛苦而畅快的改革，将所有家庭股东劝退，让产权所有者与管理者分离。

　　在潮汕文化中，“孝道”为先。廖创宾同样是个大孝子，对员工和家人的关心，有时超过对自己的关照。汶川大地震发生时，他打给蔡先生的**电话问的是：四川的同事有没有问题，员工家属有无受伤。

　　就是这样一个孝字为大的企业主，却同样免不了面对家族企业发展瓶颈时做出抉择。记得那段日子，过程艰难却平和，廖创宾以他的胸怀兑现一个个承诺，又以他的公正体现出做百年企业的才干。家族持股者服气了，放心了，他们知道把企业交给廖创宾，一定会管理得更好，一定会有灿烂的前途与光景。

　　潮宏基的愿景是什么？瘳创宾说，就是保持中国本土风格，做有创意和独立精神气质的东方*。

　　为了这个愿景，?创宾不拿国外绿卡，尽管他频繁地出国，到全球各国各地去开阔视野和眼界；为了这个愿景，廖创宾十几年坚守在故土汕头，因为，他不想“到那些急功近利的地方学坏了，不想被短视行为所影响”；为了这个愿景，廖创宾坚持不去香港等地贴洋标牌，踏踏实实地一步步提升&