跨国企业人才管理的六个核心原则

        跨国企业所面临的人才管理问题，在范畴上极为广泛。为找出其中的关键问题，国际人才网对18家公司进行了调查，并根据调查结构归纳出了人才管理的六项核心原则。

 

 

        很多成功企业都将公司文化视为可持续竞争优势之源。他们会特意将公司的核心价值和商业理念整合到人才管理流程的各个环节中，比如招聘方法、领导力培养活动、绩效管理体系以及薪酬福利方案等。

 

        以往企业在选拔人才的时候，通常比较看重与岗位相关的技能和经验，而我们调研的一些跨国企业已经将与本企业文化的匹配度纳入了选择标准。他们会分析应聘者的个性和价值观，以此来判断他们是否能够与公司文化相融。

 

        宜家在筛选应聘者时，就会使用一些工具评估他们的价值观和与公司文化的匹配度。其标准问卷降低了对应聘者技能、经验以及学历的重视程度，反而注重考察应聘者的价值观和信仰，这构成了宜家筛选、面试、培训和培养员工的基础。之后，当员工在内部申请领导岗位时，考察的重点还是价值观，这就保证了整个流程的一致性。

 

 

        集团战略是人才管理问题的起点。在既定的公司战略下，什么样的人才是企业所需要的？

 

        通用电气（GE）基于技术*性、加速服务、持久的客户关系、资源配置以及全球化这五大支柱来打造公司的增长战略。为实现这五点，该公司也关注如何吸引、招募、培养并部署合适的人才来推动相关工作，而不只是仅仅做出规划。

 

        举例来说，为了支持公司将重心放在技术*和技术创新上，GE 开始将技术能力作为每年度组织和个人评估流程的一项核心要求。公司所有业务部门都需要花大量时间去评估该部门的技术设计流程、技术团队的组织结构以及技术人才的潜力，还帮助公司推进并且实现其他优先战略项目，例如，建立起更为多元并在国际化方面更有经验的管理团队。

 

 

        人才管理流程离不开组织内广泛的主人翁意识，因为这不仅仅跟人力资源部门有关，各层级的管理人员包括CEO 也应该参与其中，将招聘、接任计划、领导力培养以及留住核心员工作为他们*要的任务。

 

        其中，利用业务部门经理的参与来培养领导者，这是*有效的途径之一。联合利华主张只招***的人才，为了实现这一目标，高层管理者必须挤出时间去参加员工的面试，部门经理还可以扮演教练或是导师的角色，给新人提供实习的机会，并鼓励有才能的员工在组织内部轮岗，从而实现职业发展。

 

        培养人才的责任不只在部门经理，员工自己也需要积极去寻找挑战性的任务、跨部门的项目以及新岗位。然而，研究却显示，企业里跨越不同职能部门或业务单位的轮岗并不十分普遍，很多公司缺乏实施这一举措的能力，而这可能会抑制人才的内部流动，并降低轮岗作为一种职业发展手段的有效性。

 

        内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。如果一家公司花了大量的精力和财力去培养和训练高潜质人才，他就应该重视留住员工的问题，通过提供有竞争力的薪酬，规划职业发展道路，同时给员工授权，使他们为公司做出贡献，并奖励他们的主动性。

 

        对公司而言，将多个人才管理方法结合在一起使用，会实现一加一大于二的效果。西门子的竞争优势来自对各系统间一致性的注重，避免各种流程以及衡量指标相互之间的冲突。西门子的一个部门就已经把与人才管理相关的所有方面都联系在一起， 从而切实保证不同人力资源要素之间的内部一致性。另外，这个部门每年会招10 到12 个大学毕业生， 然后安排这些新员工去参加学习营；之后，部门会从中选出一些员工，对之进行领导素质的分析和评估。借助各种评估， 整个过程一直受到关注， 并与公司的奖惩体系挂钩。

 

 

        人才管理非常复杂，企业需要研究如何在应对本土需求的同时，保持人力资源战略和管理方式的一致性。在我们研究的这些企业中，甲骨文强调全球整合，希望将公司管理高度集中化，因此本地业务的自主性非常有限；而松下则更注重适应当地情形，并赋予地方业务高度的自主性。

 

        公司能给地方业务部门多少自治权，在一定程度上受所在行业的影响。具体来说，与药品或者软件相比，消费品就需要更加贴近当地市场。此外，公司的市场地位可能会在内外压力的双重作用下逐渐发生变化。劳斯莱斯对于流程优化有一个全球性的标准，这套标准借助一套全球性的共同价值观，以及由高管和高潜质人才所组成的全球人才团队得以维持。与此同时，劳斯莱斯还必须满足当地的规则和要求，并打造本土化的人才库。

 

        显然，大多数公司所面临的挑战是同时实现全球化和本土化。企业需要有一个全球化的人才管理规范来确保一致性，但也需要允许当地的分支机构对规范进行调整，以适应具体的环境。

 

        吸引人才意味着企业要向那些满足自己人才需求的人推介自己。为了吸引那些具备所需技能和态度的员工，企业需要找到方式，将自身与竞争对手区分开来。

 

        对于如何在各地区、各业务部门之间维持一致的*形象的同时又能适应当地的需求，各家公司在处理的方式上差别很大。例如，壳牌的人力资源部门采用同一个全球*，所有业务也都采取全球化的做法或流程，而不是由总部出面进行所有的*塑造活动。这意味着每个分支机构都能获得独有的资源，来使该*适应当地市场的具体情况并满足差异化需求。

 

        为了在人才吸引方面比竞争对手胜出一筹，企业可以采取的一种方式是强调企业社会责任和活动。制药巨头葛兰素史克会在例行的新闻发布会上和在一些重要招聘地点进行的媒体活动上充分利用它的*和声誉，这就是一个非常好的例子。

 

        **实践只有在特定环境中应用才能成为“**”。除了战略、文化和外部环境外，企业内部对各种业务的一致性的要求也会对人才管理产生深远的影响。即使在业务实践全球趋同的情况下，企业也不能简单照抄那些行业佼佼者的做法，而是需要让人才管理方法与自身战略和状况相适应，并使得这些方法与其领导模式和价值体系密切统一，同时找到方法使自己从竞争对手中脱颖而出，而以人才管理见长的跨国公司才有可能常保一种竞争优势。