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人力资源管理误区多
误区之一：职责就是行政人事管理
虽然人力资源管理在理论上已经被提升到战略的高度，但是在大多数企业中，领导者让人力资源部门做着人事管理的事情，却让挂着人力资源管理的牌子，自认为是进步，却不知其中的区别。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是**限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置*优化，从而为企业创造价值。人力资源管理既要对员工进行日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统不仅涉及到宏观层面，比如远景、战略，也会涉及到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评等等，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达**企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。
误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献
许多企业有着这样的错误观念，他们认为人力资源部门在企业中处于支持或者辅助位置，生产、营销等部门才是企业创造价值的来源，才是核心部门，人力资源管理部门因为没有直接创造企业利润，经常被企业忽视。企业的生产或者营销部门都有硬性的业绩指标，比如销售部门通过销售产品或服务获得企业的经营收入；生产部门可以通过提升劳动效率降低制造成本以及满足客户需要，促进销售和利润的提升。这些具体产出指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源部门的业绩产出与企业业绩却是间接关系，且这种间接关系不易被衡量，因为在数据推理和逻辑上无法获得有力证明。更重要的区别是，人力资源部门的业务需要依赖其他部门去实施，通过其他部门才可以获得产出成果。从这个层面企业得出的结论是，人力资源管理部门不重要，至少没有那些管理具体业务的部门重要。
误区之三：人力资源管理会带来成本的增加
很多时候，人力资源部的运作成本以及人力资源方面的举措会被企业看作是令人烦恼但又不得不做的事，而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于企业管理者不能让其他部门看到人力资源管理工作对组织的价值所在，这种观念也会影响其他部门对人力资源部门的看法，尤其是当人力资源部门要实行某项举措，例如培训时，往往无法得到其他部门的有效支援，导致执行力低下，因为在其他部门的眼里，人力资源部的这些举措是在浪费时间，增加成本。他们看不到这些举措所能带来的重大影响，比如培训能够为各部门培养更合适更**的人才、业绩考核能够对员工产生约束或者激励等等。
但是从另外一个角度而言，HR也需要检讨一下自身的问题，许多HR并没有积极主动地去营销自己的成就的意识，因此他们无法展示自己为公司创造的价值，甚至在某些会议上，听任别人在没有调查的情况下，把人力资源管理的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值只字不提。或许HR们也要学会使用打动公司决策层的语言，而且，其中要包含无可辩驳的数据。
误区之四：人力资源管理是人力资源部门的职责
对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成以上这一误解的原因。从某种意义上而言，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都会参与到招聘、面谈、甄选和培训等活动中。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应该是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
用友集团在实施2008-2010年“战略加强人力资源管理”的**阶段工作中做的**重要人力资源管理举措就是：“在*配置人力资源干部”。2007年用友公司人员规模达到4、5千人时，全体人力资源工作者加起来还不到30人，其中十几人在总部。从2008年开始，用友强制各地分公司配置人力资源经理，总部的各事业线配置专职的人力资源干部。而这些专职人力资源管理人员的一项核心职责就是帮助各级管理者掌握人力资源管理的方法和技能。
总结：
作为现代管理中比较重要的一个部分，人力资源管理在中国的发展虽然并不快速，但是却值得期待，如果中国企业能够给予人力资源管理这片领域更多的重视，且能够根据企业自身发展状况不断调整和创新人力资源管理战略，那么必将开创出独具特色的管理风潮。
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