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管理者要面对的新角色与新挑战
面对管理者和员工们的各种期待，人力资源管理者们面临着不小的压力，不光是管理者们和员工对企业人力资源管理的价值有着困惑迷茫，人力资源管理者自身也是处在困惑和矛盾当中，他们在企业内部缺乏关注，得不到有力的支援，渐渐走入困境，找不到自己的角色定位，更无法把握未来的方向，更遑论证明自己的专业价值，同时创造企业价值。
企业管理者和员工们的观念固然需要扭转，但是人力资源管理者自身亦应当寻求破解困境的方法。如今，在新的人力资源治理模式下，高绩效的人力资源管理者的定位将不仅是业务伙伴，还必须是业务参与者。作为业务参与者，不同能力素质的人力资源管理者可以扮演很多不同的新角色：比如，专家顾问、营销师、团队协作促成者或者组织变革推动者，当人力资源管理能够适应某一种角色时，都将为企业价值创造做出更大贡献，同时也能为自己的进一步提升奠定坚实的基础。
专家顾问：HR管理者可以运用自己的专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，以此来提高企业人力资源开发与管理的有效性。比如给企业**充当教练和顾问，帮助企业领导认识如何建立一个更强大的组织。很多时候，当业绩压力越来越大时，企业的领导者不得不将全部的注意力集中在业绩上，忽视了人力资本的管理与企业综合运作能力的建设。再者，关于这些问题，领导者们即使有时间重视也无法解决，因为他们缺乏经营人力资本与建立企业运作能力的技能。HR管理者作为顾问的角色，*先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系，HR管理者可以观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的影响，然后以恰当的方式将观察结果反馈给领导，并与领导一起总结成功的管理经验或分析导致消极后果的问题，从中找到管理改进的解决方案。当与领导之间已建立起了足够的信任，无论是与领导分享好消息还是坏消息，都是HR管理者进行人力资源营销的好机会，而每次营销的过程，都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。
营销师：HR部门的营销问题在很多企业都被忽视，为什么HR已经制定出很完善的制度和体系，开发出许多管理类产品，却对企业没有任何实质性的帮助呢？问题的症结就在于营销，没有营销，无论是制度、体系或者产品，都无法在企业得到深入渗透，同样也无法引起员工的共鸣，所以压根儿发挥不了作用。HR要成为出色的“营销师”，*先要转变观念，将公司内每一个部门视为购买和产出的组织。对于公司内部而言，公司资源其实是有限的，究竟会分配给哪些部门，就要看各个部门如何向老板营销自己，HR部门必须积极投入到这样的营销活动中，通过不断地营销去影响老板的理念并取得认同，获得资源，同时还要去影响各部主管、员工的思维并得到支持。在这个过程中，营销的渠道很也关键。HR不仅应该动用培训、企业信箱、信息平台、会议等等正式方式，同时也还应该将信息传递渠道，如社团、短信等等非正式渠道考虑进去。一切都应该确保营销成功，获得公司资源，取得认同，才能更好的展开工作。
团队协作促成者：在新经济环境下，个人掌握的知识与信息有限，要完成一项工作，团队协作就变得十分重要。事实上，企业内跨部门或者企业间的团队协作已经成为当今企业运作的基石。团队概念的广泛应用使企业在新经济环境下能应变自如，但也正因为团队协作跨越了部门或者组织边界，对团队的有效管理将是一个不小的挑战。由于团队是一个非固定组织，团队领导往往不太关注团队能力的建设，而更多地将精力放了业务目标上，但忽视了团队能力建设与组织氛围的管理，团队运作的有效性将会大打折扣。作为促成者角色，HR管理者需要帮助企业构建与训练团队，并帮助团队领导维持良好的团队协作关系，并要巧妙运用绩效管理的杠杆确保有效的激励，使得团队能专注而高效运作，以*终达成目标。在传统的人力资源治理模式下，领导者并不要求人力资源部门深入到业务部门，HR管理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。当更多的人力资源工作外包后，企业应该强化业务部门的人力资源管理，人力资源部门须委派HR管理者进入业务部门提供支持与服务，而人力资源外包后，很多HR员工在经过提升训练后，也可以和业务部门进行经常互动。
组织变革推动者：新经济环境下，变化是**不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。 然而，变革绝不只是企业决策层的事，需要企业各个层面管理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力，要打破企业内部的习惯思维，HR管理者必须要发挥变革推动者的作用，将“变革”作为一个长期的议题，不断在企业各个层面进行灌输。 当每一次变革来临时，HR作为变革推动者，必须参与变革决策，并且在变革实施过程中，通过整合资源，调动各级管理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。
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