人才的驱动力
2015-03-31 15:12 作者：人才专员 文章来源：未知 点击:
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【导读】如今的雨润，已成长为一家以食品为主业，集商业、物流等七大产业于一体的民营企业集团，员工近13万人，下属子公司300多家，遍布*30个省直辖市和自治区。 22年前的1993年，雨润只不过是一个刚从皖南大山中走出来的清贫大学生的创业公司。22年后，雨润已经成为中国民营经济发展壮大的样本，更成为现代化企业治理模式的探路者。
人才驱动力
家族企业人才陷阱是横亘在诸多中国民营企业发展之路上难以逾越的鸿沟。
著名经济学家张维迎曾坦言：“中国企业能否壮大，很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。”
雨润集团22年来的高速发展，佐证了**的职业经理人团队与良性的企业治理结构，对于中国民营企业成长而言的重要意义。
从1997年起，雨润集团便引进了数百名的专业人才，由此也顿开了雨润现代化企业治理模式的大门。到2001年，雨润集团从外部引进人才规模就已达数千人。如今，这些专业人才早已成为雨润集团各个业务板块的中流砥柱。
“没有20年前的人才引进探索，很难想象雨润能有如此澎湃的发展动力”，雨润集团的高管曾对媒体如此感慨。
有了专业的人才团队，更要有人才成长的土壤。雨润集团22年来，不断对组织架构和管理运营进行改革，打造出了一支专业、敬业的职业经理人管理团队和富有创新、创业精神的研发团队，构筑起了企业可持续发展的核心竞争力。
管理创新力
改革开放以来，中国民营企业发展颠簸上路。相比于欧美数百年的企业发展史，中国现代化企业治理模式的探索起步较晚，企业**往往决定了中国民营企业发展的高度。
雨润在十多年前便意识到，“与企业迅速发展的需求相比，公司治理仍然是制约中国企业成长为**企业的掣肘因素之一。”随后，雨润通过引进境外资本等方式，创设了具有国际先进理念的管理制度，为公司治理结构的完善打下了制度基础。
早在2003年，雨润便启动了股份制企业改造，建立了股东会、监事会、董事会、总裁班子，形成了“三会四权”的制衡机制，即股东大会、董事会、监事会和经理层分别行使*终控制权、经营决策权、监督权和经营指挥权。
伴随着旗下雨润食品2005年步入资本市场，投资者也成为促使雨润公司治理结构完善的无形的但可感知的力量，也进一步提升了企业的竞争力，促进企业的发展壮大。
2011年，雨润成立控股集团，从传统的食品及肉制品加工业向围绕衣、食、住、行等现代服务业转型升级，实现集团化管理。
集团化的跨界经营，离不开内部管理模式的创新。22年来的成长，雨润集团针对财务、生产、销售、投资、人员等多个方面制定了标准化的管理模式，这套制度的执行使企业有效减少了决策的盲目性和随意性，形成企业治理的分权制衡、各司其职、各尽其责。
剑指“世界500强”的雨润控股集团，近两年全面转入“转型升级、开拓创新”的重要发展阶段，再次对组织架构和管理运营进行了大刀阔斧的改革，企业步入高速发展的稳定期。
打造**工厂、锻造世界*之路向来坎坷。13万雨润人深知，雨润集团的发展之路也未必顺畅无阻。但是，依靠完善的企业治理模式，依靠集体决策、共担风险，就能在与**企业的竞争中比肩甚至超越。
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