人力资源主管的专业技能提升

【开课日期】 2010年11月19日 
【授课时间】 2010年11月19-21日
【培训地点】 广东省深圳市
【授课讲师】 陈博文
【课程价格】 ￥2600 
【会员价格】 ￥2600
【获得积分】 2600 分 
【会务组织】 中国培训热线
【课程链接】 http://student.px33.com/1/CourseView197715.html
【培训对象】 培训对象
有关企业主管部门领导、企业董事长、总经理，分管人力资源的副总，薪资福利主管(专员)、绩效主管、绩效专员、培训经理、招聘主管、工会、销售部负责人、各类管理人员和业务骨干以及总经办、办公室、人力资源部、企管部、综合部、人事部、劳资部等部门相关人员参加。
【课程内容】 **部分：招聘面试与技巧（第**）
 一、招聘与选材体系概述（简略）
制定招聘战略
　　招聘需要有预算吗
　　招聘录用程序的制订思路与原则
　　弥补工作空缺的技巧
　　人才招聘录用、人才面试评价的流程
二、引子: 智商？情商？逆境商？
三、目标选材六步曲：
**步 避免面试前容易出现的误区
　　信息不一致
　　面试中泄密
　　定式（刻板印象）
　　忽略情商逆商
　　寻找超人
　 “俄罗斯套娃”现象
第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
　　预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质
　　素质及素质模型的介绍
　　素质定义及作用
　　冰山模型与素质
　　确定预期业绩时的问题及克服方法
第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答
　　如何设定面试维度
　　面试官导致无效提问的错误假设
　　避免无效提问的方法
第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力
　　如何根据各个职位的胜任素质模型问问题---STAR行为面试法
　　候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？---身体语言告诉你的信息
　　会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者
　　好记性不如烂笔头—面试笔记如何做
　　掌控面试速度
　　双赢思维--维护候选人自尊
　　如何注意自己的非语言性的信号
演练1：如何用行为面试法提问有工作经验的候选人
演练2：如何用行为面试法提问大学应届毕业生
第五步 运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关
　　建议使用的测评工具
（三种测评工具的实务讲解与演练：无领导小组讨论；公文筐测试；霍兰德职业倾向测试）
第六步 准确地评价
　　 面试评估过程中常见10大误区及避免方法
　　 动机匹配度
　　 与原有团队成员匹配度
四、总结：招聘与面试的有效性评估（简略）
第二部分：HR规划与员工关系（第二天）
HR规划
 案例：缺少HR规划的后果
 HR规划的五大作用
 HR规划的内容
− 战略规划
− 组织规划
− 制度规划
− 人员规划
− 费用规划
 HR短期规划与中长期规划
 HR规划的编制和优化
 什么样的规划易通过老总审批？
 练习：写规划
员工关系
 什么是员工关系？
 员工关系管理的范畴
− 企业面临的法律问题及投诉
− 员工参加党群活动的协调
− 提供员工心理咨询与指导服务
− 企业员工的冲突管理
− 企业员工的信息化管理
− 企业员工的奖惩管理
− 合并及收购中的员工关系管理
− 员工岗位轮换及工作扩大化
 如何建立和谐的员工关系？
 企业的社会责任及对外形象的宣传
 企业与媒体的关系及对外形象维护
 案例：富士康如何处理员工“跳楼事件”？
劳动纪律
 劳动纪律的制订
 员工手册的公示与发放
 员工“严重违纪”的定义与使用
 案例：违法犯罪员工的处理方法

第三部分：绩效管理实务与薪酬设计（第三天）
■课程大纲
**单元 绩效管理的必要性
□案例：汽车、马车的对比与绩效管理的关系
□案例：收集珍珠的方法与员工业绩
□传统的考核与绩效考核的关系
□绩效管理与实现企业发展战略的关系
□小结：绩效管理必备的“三心”：领导关心、HR热心、员工用心
□视频片断：员工为何对绩效考核“漠不关心？

第二单元 平衡计分法与关键绩效指标
□KPI的特点与应用
□BSC的兴起与应用
□财务指标与行为指标的关系
□KPI、BSC、MBO的区别与联系

第三单元 岗位责任与关键绩效指标
□确定岗位应负责任的步骤
□确定岗位的定位
□确定岗位的工作与应付责任
□确定岗位的任职资格
□确定岗位的关键绩效指标
□主基二元法确定部门的关键指标
□案例：难以量化的岗位如何确定KPI？

第四单元 绩效管理实施过程中的辅导
□绩效实施过程中的全程沟通
□考核数据的收集方法
□数据的整理与记录

第五单元 绩效评价与反馈
□绩效考核的步骤与方法
□绩效面谈三步骤
□绩效面谈中常见的误区
□绩效面谈与员工性格的关系
□绩效面谈与企业文化的关系
□案例：如何开展成功的绩效面谈？

第六单元 绩效管理制度与流程
□绩效管理制度的成功要素
□绩效管理制度的流程
□分层、分类进行考核考核周期
□考核的责任与考核的关系
□高层管理人员的考核
□案例：考核试点与全面推广
□绩效管理过程中常见的问题讨论
□分析：绩效管理面临的八大考验
□绩效管理“失效”的原因分析

一、薪酬战略
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
  ☆为什么低薪员工不工作，高薪却不好好工作？
  ☆案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析
2、中国企业薪酬体系存在的主要问题
　☆案例：二家典型企业薪酬体系存在的问题分析
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现
二、3P薪酬设计
市场定价的基本依据
　☆案例：界定工资等高线的因素
三、基于岗位的薪酬设计
1、岗位价值评估的三种典型方法
　☆案例分析：三种方法的优劣比较
2、因素评估法及其应用
　☆演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练
四、全面薪酬体系设计
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
　☆设定工资曲线与级差的意义
  ☆薪酬对内的公平性与对外的竞争性
  ☆案例：为B公司设计一套薪点表的操作演练
2、基于绩效的浮动薪酬设计
　☆案例：为C公司设计奖金发放办法的操作演练
3、薪酬调整矩阵的设计
4、长效激励方案的选择
【学习目标】 课程目标 
借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。具体收益主要表现在：
第** 招聘与面试技巧：本单元的目的是让学员了解招聘与面试的方法、陷阱、主考官在面试中的发问方法，如何审查求职者的隐性能力，培训计划的执行与实施技巧，帮助学员掌握招聘与培训的操作方法，如何赢得相关部门的支持与配合。
第二天 HR规划与员工关系管理：使学员充分理解在制定人力资源规划必须遵循的原则，如何让规划更具实用性，为企业战略服务，用人力资源规划引导各方面的工作，避免忙而无序。通过实例，帮助学员掌握建立和谐员工关系的前提与要求，依法办理，避免走进员工关系紧张的误区。
第三天绩效管理，薪酬设计与激励：本课程会通过向学员们介绍绩效管理的实质，成功绩效管理的123法则，难以量化的岗位如何设定考核指标。通过对比KPI、MBO、BSC等多种考核工具，借助于角色扮演和点评使学员加深印象，掌握绩效管理的重点与难点。学员掌握薪与酬的差别，薪酬的基本结构，薪酬设计的六个步骤和四种方法，探讨薪酬管理中的常见问题，增强企业薪酬的公平性与竞争力，合理控制企业人工成本，为企业吸引人