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中国的珠宝*企业在发展到一定程度的时候遭遇的难题不仅是珠宝行业专业人才的短缺，也不仅是经营模式的缺失，而是企业自身发展资金的问题总是困扰和阻碍*向前进。珠宝*在做强后总图谋做大，但往往摊子一大就并发风险性就越高。因为珠宝*想做*的市场，一需要*力，二需要足够的资金，而这两大问题也是珠宝企业遭遇的两大瓶颈。如何成为竞争力强的大*的必要条件以及满足这些必要条件的营销方法正在发生着巨大的变化，如何做大珠宝企业的*成为珠宝企业家面临的战略性课题。
我国的珠宝企业在发展到相当规模时候，通常会发现自身*力不够，正如在登山的过程中，它需要前面有一股力量拉它一把才能登上更高。2005年11月，有媒体称，以28.48亿元的*价值位列中国内地珠宝***的通灵翠钻，被比利时一家名字叫“欧陆之星”的钻石加工贸易公司收购，双方联合组建跨国珠宝企业通灵翠钻（中国）有限公司。
去年珠宝企业*呈两极分化态势尤为明显，不少珠宝*在消费者心目中的信任度下降，同时一批知名度越来越高的*也纷纷出现。其中具有代表性的有：*新贵通灵翠钻、上海老凤祥、江苏宝庆银楼等百年**依然经久不衰。当企业自身*在市场上不强势时，可以选择一个有着相当*价值的优势*进行合作，借助优势*的影响力获得企业自身的成长*。这便是共享*模式。
据通灵单方称，“欧陆之星”计划在未来一年内向通灵翠钻注资1亿美元，相当于人民币8亿左右，就控股了通灵的85%，通灵翠钻*就将改姓欧陆之星名下的TESIRO，全称为TESIRO通灵。由此，给人们留下的悬念是：如果按照通灵对外发言“欧陆之星”至少应该注入多少资金？
收购的原则通常有两条：一是先对欲收购的珠宝*进行价值评估。这里所说的价值评估是重在对珠宝*的“当前价值”进行评估，而不是看重以往的价值评估报告。因为很多珠宝*在经营不善后，哪怕只有一两年也快速的贬值。如果消费者对这个珠宝*的价值认可指数高，就值得收购。如果消费者对这个珠宝*的价值认可指数低，就不值得收购或以较低价收购。二是对欲收购的珠宝*进行收购后的“营运可能指数”的评估，所谓的“营运可能指数”是对欲收购的珠宝*进行收购后的经营状态进行整体的综合评估，从欲收购的优势*的现状及风险，收购*后可能出现的经营风险，收购*之后如何配备的相关资源，如人力资源，市场*再造的投入资源等等因素来考察。只有对欲收购的*进行收购后的“营运可能指数”的评估，才能将*收购后的风险指数降至**。
通常共享*的方式有以下几种：一是*加盟同盟体。当你的业务单元和优势*比较接近时，可以和优势*形成一种战略合作伙伴，是一种产权不关联但业务单元关联的战略合作关系，从而共享优势*，组成一个*同盟体；二是租赁某个优势*在其不相关业务单元营运。当你的*不强势，你可以在特定时间租赁某个和你企业的业务单元并不相关的优势*，用于你企业的经营；三是业务外包。承揽优势*企业的业务外包，很多**的*企业早期都是承揽优势*企业的业务外包，让自己做大做强的；四是加盟。当某个优势*开展连锁经营、授权加盟业务时，企业可以借助这种业务方式共享优势*，共享优势*的经验曲线和*权益，市场风险较小。
但在中国，往往被收购后的珠宝*会立即消失，原因主要是因为我国的珠宝市场绝大多数的珠宝*都是新兴的，起来快，倒下也快，不像历经百年风雨的四大**那么有韧性。所以，被收购的模式，往往较少出现。同国有企业改制重组的模式一样，一些运营不畅的珠宝企业的良性资产会被重组，其实质就是被收购，本来这里要谈的是“*收购模式”，“被收购”是因为当前我国的珠宝企业基本上还不具备进行大型收购行为的能力。收购*和收购企业的道理是一样的。有实力的企业，尤其是有充裕资金的企业，可对市场上那些有着相当*价值而当前的*主运营困难的优势珠宝*进行收购。
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