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从行业本质怎样看企业站略定位呢?简单地说，“行业本质”的理论强调只有认清了行业本质，才能制定出正确的企业发展战略，作为企业战略决策的核心基础，企业只有认清行业本质，才能把技术、资金和人才用对方向，才能持续成功。下文就是在这个观点的基础上展开，也希望用这个观点能够片面地深刻一回。
我们沿着这个思路，展开思考中国珠宝行业的现状，提取出中国现状下的珠宝*行业的行业本质。珠宝行业的产品精髓是什么？珠宝行业的客户价值是什么？这里以个人观点，提出一个定义：中国珠宝*行业的行业本质是是为消费者提供情感满足、身份彰显的非生活必需品。
中国珠宝行业与消费者价值观
如果你想卖**，你一定绝对的、武断地要做一件事情：强调你卖的商品的稀缺性。笔者见过美国加州一个酒窖的广告：据说美国90%的葡萄酒产于加州 ，而其中只有的4%的酒产于napa ，因为napa只产**葡萄酒……就好像LV，大家都知道它的包是人造革的，但是都会无比兴奋地把它买回家去。因为它告诉你，LV高达80%的淘汰率，因为LV只做真正的好产品。所以**牌一定是利用所有的渠道在不断地、反复地强调并告知消费者：我的产品是稀缺的。
在**行业，强调稀缺性的种种夸张手法就好像家常便饭一样平常，这一点与珠宝行业不谋而合，但在中国珠宝市场上却有极大的区别。
*先无论是钻石还是翡翠，我们确实引导了消费者几十年，我们编织了无数个*和产品的故事，告诉消费者，珠宝的尊贵是有道理的。但是糟糕的事情是：由于忽视了战略的重要性，所有的珠宝公司*先都涌入了刚性需求市场——婚庆市场。产业的结构不是往整合的方向走，而是冒出了无数的长得差不多的*，像“周”字系的、“福”字系的、“金”字系的好像兄弟姐妹一样抱团进入市场，以至于把这种竞争的趋同还加快了，根本地毁掉了自身和其他企业获得竞争优势的可能。
也有想挣扎的*，如TTF这样勇敢的尝试，但是它很快发现自己被卡在了市场极度尴尬的位置：作为**牌，它似乎缺乏*积累。作为中国珠宝*，它已经把自己定位成欧式的高端**形象了。是否还有其它中国珠宝*想做这样的努力就不得而知，但是我们从市场的反应可以得到这样一个讯息：中国珠宝*已经在全体消费者心中形成了一个整体印象：不管它是什么，但是肯定和**无关。
一种破坏性的内耗式的竞争方式开始形成，不过获得**利益的人是顾客，他们在这场珠宝行业的火拼中获得渔翁之利，*糟糕的事情是，价格战已经成了营销的重中之重，而不是一种竞争变量了。
回到稀缺性上，如果你一方面大力度用促销折扣吸引顾客，另一方面告诉消费者我这个产品是稀缺的，这真是世界上*荒谬的事情了。所以在中国珠宝行业，我们几乎已经失去了打造奢侈珠宝*形象的机会了。
珠宝公司的集体战略缺位
在这个过度竞争的年代，珠宝*行业的几大诟病：产品同质化、管理落后、缺乏*建设和营销理念严重滞后。如果这些还不够触目惊心的话，那么中国珠宝公司的集体战略缺位真的让人匪夷所思。
相比较进入中国大陆市场的欧洲、日本、美国、香港*，中国珠宝*公司想要保持运营优势是非常困难的，所以战略定位就显得异常的重要。因为如果一家企业的运营效率低于市场竞争者，那么实现更高水平经济效益的**方法是通过独具一格的竞争方式获得成本优势或者价格优惠。
好在我们也可以骄傲地和别人说，我们有很多的珠宝工厂，成本优势自然不言而喻，我们的产能已经能够为国内甚至国际市场提供足够多的产品了。但是，这些并不是某个企业特质，而是整个中国珠宝行业的共性。
当然会有很多人站出来说，你说得不对，我们行业发展得很好，我们的市场规模在以每年两位数的速度增长。其实，不需要特别详细的数据，一个国富民强的**，它的乘数效应会放大它的经济体的增长速度，珠宝*行业真的满足了这样一种快速增长中的物质精神需求吗？实事求是地说，作为一个营销人，我们是站在什么理论的基础上，可以大言不惭地宣布：我们做的一切提供并满足了市场的需求。
我们回到迈克尔.波特的战略定位的六大原则：
*先，企业必须设立目标，如何实现优厚的长期投资回报率。大多数在国内市场的这个阶段，一些大的*在完成了区域或者*布局之后，开始强调更高的市场占有率和产能。而只有当战略的制定基于获得可持续发展性盈利能力时，才能产生出真正的经济价值，当顾客愿意为更多的溢价支付时，才是真正的经济价值。但是平心而论，除了周大福珠宝、周生生珠宝这样的一线*有这样的自觉，大多数珠宝*还在红海中拼杀，寄希望于更高的市场占有率来提高利润，但无论从市场表现还是设想逻辑本身来说，这都是不成立的。此外，还有一些珠宝*一味地讨好资本投资者，缺乏对长期回报率的努力。
第二，战略需要在独特价值链中得以体现。前面提到的价值主张，如果以珠宝电子商务为案例来说的话，企业必须找出一种指导生产、物流、服务、市场、人力资源管理等方面不同于竞争对手的方法，而且这种方法应当适用于企业独特的价值主张。珠宝电子商务可能是一个未来的趋势，但是传统珠宝*在过度竞争的情况下，除了加大了新品的推荐力度和更多复杂的服务以外，很少往价值链的独特性上努力，所以大多数的珠宝公司都不可避免地与竞争者走向了同一条道路。总的来说，大多数的珠宝*之间极难获得任何竞争优势。
第三，企业战略必须包含一种价值主张或者一整套利益机制，从而使其不同于竞争者。在这一点**抢道突围的是珠宝电子商务，像钻石小鸟、戴维尼、柯兰、欧宝丽这样的珠宝*提出了比较鲜明的价值主张以外，传统珠宝*提出的概念鲜有人记得，都没有形成什么气候。但即使是珠宝电子商务也存在种种难以解决的同质化问题，这是一个行业通病。
第四，所谓战略，指的是企业各个因素的互相配合。战略的制定需要在互相牵连的价值链中作出选择，企业的全部举措都应当互相支持。以周大生为例，在强调感恩文化的时候，*先这个和珠宝*的行业本质有多少直接的逻辑关系且不论，周大生推出的新品，如“女人香”系列产品，它的出发点和*形象之间都没有直接关联。简单地说，换个*换个商标还是一样卖，这也是珠宝行业同质化的一个重要原因。只有从各个环节中相互配合，提出一整套竞争体系的时候，竞争者才很难完全把一整套复制过去的，才不会轻易被对手赶超。
第五，成熟的战略应当有所取舍。企业在自己的产品和服务上一直采取升级式的持续创新来应对竞争者，当遇到破坏性创新或者低端竞争的时候，因为在产品和价值链中的不懂取舍而使得企业无法做到与众不同，失去了和竞争者拉开差异化的机会，同时也将失去竞争优势。
*后，战略的取向应当具备连续性。企业必须确定一种能够代表自身特色的价值主张，即使放弃一些机会，也要保证这种价值主张的连续性。我举个电子商务的例子，当你强调你是水泥+鼠标的模式时，当出现了在像结婚钻
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