**珠宝店长的那些难事儿

 

       一个**的珠宝店长得之非常不易，一些求才若渴的珠宝公司甚至不惜重金从其它店铺“挖角”，以缩短自己培养的时间，但挖来之后鲜有成功的，因为这个店长既然受到眼前利益的诱惑，加入新公司后也会受到其他利益的诱惑。更多的则是不能适应新环境新挑战，在以前工作中得心应手，但是一到新环境就绊手绊脚诸事不顺，面对新公司的棘手问题一筹莫展。

选择店长要慎之又慎，全方位评估，简单地说就是要“德识相扶”。“德”指的是对公司文化和价值观念的认同，对公司忠诚，有强烈的归属感。这个店长要有自己的坚定立场，不“朝三暮四”。“识”指的是专业能力，*先体现在对珠宝行业的认识和珠宝销售能力方面，其次作为店长应有的管理能力，这两者缺一不可。一个唯唯诺诺的店长虽然很听话，但碰到难题却缩手缩脚，不能切实解决实际困难，于公司无补。庸才好用没有用，人才有用不好用，这是一对用人的矛盾，要破解这对矛盾，对店长的评估选择就要全面充分。选对人才能做对事，这是*朴实的真理。不管如何培训、指导、监督，朽木都不能化为栋梁；培训、指导、监督等管理手段只是起到点化、巩固、提升的作用，但不能从本质上改变一个人，正如废铁怎么也不可能炼成黄金。

 

       一个人的忠诚度说有就有吗？在现实的商业社会，人往往是现实的，你不能期望要求别人忠诚，这个人就会忠诚——这叫一厢情愿。忠诚是一个人发自内心的认同，这种认同来自于他（她）对企业文化、工作环境以及“力有所值”的满意。所谓“力有所值”就是觉得自己的付出和收获是对等的，工作环境的满意主要来自他（她）的主管对他的管理方式和工作的支持。忠诚更多的来自公司的薪酬激励机制，每个公司的待遇肯定是有差距的，但如果差距太大令他（她）失去平衡则忠诚度就会大打折扣，所以薪酬激励制度是根本。店长除了要享受一定的管理津贴，更主要的，还要对店铺销售业绩和管理业绩进行考核，将其直接和物质激励联系。从科学的激励分析，固定收入约占整体收入的70%，浮动收入约占30%，正确的刺激才会产生正确的反应。一个系统的绩效考核、薪酬激励方案很大程度上决定了店长对工作的投入、付出，决定了店铺的管理效果。

不要让一个“店长”感觉这个职位是一个“绿豆”官，因而有必要赋予他（她）相应的职责和权利，要有专人告诉他（她）这个职位的重要性并且**对全体店员开会宣布任命。以上措施都是体现对一个管理人员的尊重。

 

       很多公司在提升一个店长前会先让她到总部接受培训，镀金之后回去才更有底气，这就是店长的入职培训。浙江的越王珠宝在管理和服务方面比较规范，店长的培训是其中重要的一个环节。通常来说，店长必须接受店铺的经营管理培训，包括专业知识、销售技巧、货品摆设、形象维护、销售目标、情报收集、报表填写、渠道沟通、服务流程、安全管理等珠宝店铺的管理，另外就是要培训管理技巧，如计划、组织、指挥、协调、控制等基本管理手段，还有就是培训管理理念、人员管理、团队管理、沟通激励、情绪控制、演讲艺术、目标实现等管理方法。如果时间允许，**要让他（她）到形象店去实习一段时间，让资深高级店长带一段时间，效果会更好。**的香港珠宝*都有这样一个培训体制，所以才能将每个店铺的服务素质保持一致。现在大部分珠宝企业对店长的入职培训重视不够、培训投入不足，导致“赶鸭子上架”，*终的结果当然可想而知。

 

       一套店铺管理体系是店长管理店铺的指引，很多公司至今没有完整的店铺管理方案，完全靠历史遗留下来的一些要求或者临时的口头指示，这样就导致了店长管理的迷茫，店长对一个店铺的认识不可能非常全面和深刻，她不可能自己整理出一系列规范性的文件，所以很多店长抱怨，想管也力不从心，不知从何下手，另外公司没有颁布正式的制度，店员也不服从。一个*如果想做成功它在各方面一定要流程化、标准化、可复制。

管理总部对店长的支持也是必不可少的，在碰到复杂的情况，管理总部对他的支持是店长解决问题的一种信心。值得一提的是，店长的直接主管本身就要具备一定的管理修养，这个主管创造的环境就是公司的环境，一个粗暴、低劣的经理带不出一帮认真尽责的店长。管理总部各个职能部门都会和前线沟通，对工作提出要求，职能部门一定要事先沟通好，不要多头指示，令出多门，令店长无所适从，觉得管理混乱。尤其不要将职能部门的一些冲突、矛盾，个人利益的斗争延伸到市场和店铺，让店长沦为办公室政治的牺牲品。

**的管理方案是保障、提升销售业绩的一种工具，而店长就是使用这个工具的人。做管理的目标是为了提高、保障业绩，不是为了管理而做管理，就像做*是为销售目标去服务一样，不是为了做*而做*，只是目标有长期短期而已。

管理方案大同小异，而执行方案的店长千差万别，所以即使在同一个企业各个市场店铺的管理也差别巨大，店长的素质、管理水平、执行力是关键，打造称职店长刻不容缓。

 

在实际工作中具体存在的问题：

1、责任心不强

       事例：小高是珠宝公司的高层管理者，他经常有这样的体会，就某项工作询问店长落实如何，店长总是干脆地回答已交待给店员，但当问起店长，为什么这项工作还没有结果时，店会会找借口说那是店员的事情，与已无关。这样的店长只以工作时间为标准，不以完成工作为准则，只知道朝九晚五，责任心不强，态度不正，只会为失败找理由，而不会去找解决方法。

 

解决方案：

       店长的身份：公司营业店的代表人、营业额目标的实现者、营业店的指挥者。

从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，必须站在公司的立场上。你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，你的管理和以身作则，将是极其重要的。营业额目标的实现，可以说50%是依赖店长的优异表现。营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能。

“严明纪律”也是重要一环。只靠店长自觉增强责任心不够的，必须有严格有效的规章制度。只在这样，布置下去的工作才不会被“打折”执行。很多情况下，执行力不佳的根本原因是纪律不严明。有了严明的纪律，才能保证工作有力执行，达到预期结果。

 

2、自我管理不严

       事例：小王刚当上店长，就自我感觉比店员高一级，以为自己可以拥有某些特权，放松对自己的要求，不想站柜台，即使偶尔站下柜台上也是心不在焉，甚至还没有店员的状态好。不出几个月，她的店员也同她一样，甚至连顾客进门店员都已经懒得招呼了。这个店的整体状态就可想而知了。

 

解决方案：

店长不能有的品质：

1、 越级汇报，自作主张（指突发性的问题）

2、 推卸责任，逃避责任

3、 私下批评公司，抱怨公司现状

4、 不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹

5、 有功劳时，独自享受

6、 不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处

7、 不愿训练手下，不愿手下员工超越自己

8、 对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲

9、 不愿严格管理店面，只想做老好人

 

3、总想当“老好人”

       事例：小张是店长，和店员关系都不错，还有好多同事都是自己的老乡，俗话说“老乡见老乡，两眼泪汪汪。”所以，每当店员犯错，她总是选择睁一只眼闭一只眼。还常常为自己的不作为找借口：都不是故意的，这次就算了，下不为例。何必难为大家呢，并美其名曰“人性化管理”。结果，后来被公司知道了，只有下岗了。当一个店长不能成为公司利益的维护者，她就只有下岗这一条路可选。

 

解决方案：

店长应有的能力：

1、指导的能力，是指能扭转陈旧观念，并使其发挥**的才能，从而使营业额得以提高。

2、教育的能力，能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质

3、数据计算能力，掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏

4、目标达成能力，指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力

5、良好的判断力，面对问题有正确的判断，并能迅速解决

6、专业知识的能力，对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能

7、营业店的经营能力，指营业店经营所必备的管理技能

8、管理人员和时间的能力

9、改善服务品质的能力，指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感

10、自我训练的能力，要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长

11、诚实和忠诚

 

4、以为简单执行就是管理

       事例：小李是一家*珠宝店的店长，手下有12个店员。她工作勤恳，为人谦和，跟大家的关系还好。她对上级也是言听计从，如果下属就某项上级安排的工作提出异议，她便劝服说：“照这样做了，出了问题领导不会怪你，但如果不照这样做，出了问题就得你自己担着了。”渐渐地，下属觉得有问题请示她是没用的，因为她不能反应问题，也不能解决问题，就开始越级直接请示更高领导，也开始不听她的指挥了。于是，她被传为“无能的店长”，那这个店她当然也管理不好了。切记：店长不能只是“传声筒”、“录音机”。

 

解决方案：

店长**的活动：

1、 早晨开门的准备（开店前半小时）

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法

D：宣布当日营业目标

2、 开店后到中午

A：今日工作重点的确认 今日营业额要做多少

今日全力促销哪样产品

B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）

C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较

D：今天的营业高峰是什么时候？

3、 中午轮班午餐

4、 下午（1：00~3：00）

A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气

B：对发现的问题进行处理和上报

C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）

5、 傍晚（3：00~6：00）

A：确认营业额的完成情况

B：检查店面的整体情况

C：指示接班人员或代理人员的注意事项

D：进行订货工作，和总部协调

6、 晚间（6：00~关门）

A：推销产品，尽力完成当日目标

B：盘点物品、收银

C：制作日报表

D：打烊工作的完成

E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全）

 

5、分析、解决问题能力差

       事例：小刘是个好人，总是笑口常开，好像没烦恼似的。但*近他却变了，总是心事重重的样子。身为他的至交好友，我找到小刘，想和他谈谈，了解一下原因？小刘刚开始不愿多谈，但在我的一再询问下，他终于开口：“上个月因为我表现不错，总公司升任我做门店经理，我当然很高兴，但没想到噩梦开始了。平时无话不说的朋友，开始有了距离；以前上级很欣赏我的工作表现，但现在责难却多起来，工作压力更是大；过去我只要做好自己的工作管好自己就行了，轻松自在，但现在每天担心有没有人迟到、请假，有没有人偷懒、新来的店员会不会卖货，会不会和别人闹意见、店员情绪不好会不会得罪顾客等等，还要随时注意工作完成情况，业绩提升情况。就算下了班，在家里也静不下心来，满脑子想的还是这些事情。唉，你说我怎么还能笑得出来？”

 

       像小刘这样的店长非常多，但许多公司并没有意识到这个问题。作为店长，分析问题、解决问题是管理的重要职能。店长分析问题、解决问题的能力差的原因有很多：店长本身没有管理意识，意愿和兴趣；总部没有店长的管理培训体系等。

 

解决方案：

店长的权限

1、从业人员的管理

       A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律

       B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客

       C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量

       D：对不合格的管理。一般分两种情况：

       *对不合格的员工进行再培训

       *对无药可救的员工进行辞退工作

 

2、缺货的管理

       缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡

 

3、损耗的管理

损耗分为内部损耗和外部损耗

       店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营中，每损耗一元钱，就必须多卖出3~5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。

 

A：内部损耗

       营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中**的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

 

       *员工没有请假就擅自离开门店

       *店员无证据却怀疑他人不诚实

       *收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）

       *店员的工作态度异常

       *店员抱怨报表难以和现金收支核对起来

       *店员抱怨收银机有问题

       当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。

 

       *先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。

       *产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和

       *员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入

       *员工给顾客找零时，故意少给

       *店员监守自盗

       *开门和关门时偷窃产品

       *下班或轮休时，偷窃产品或现金

       当发生以上情况时，**要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）

 

       *价格牌放置或标识错误

       *账目检查错误

       *店门没锁好

       *物品有效期已过

 

6、对经营管理缺乏整体认识

       事例：小葛当店长已经一年，她兢兢业业，勤勤恳恳，和店员也都相处很好，大家就像一个大家庭，但到年底结算时，店铺的业绩反而比上一年下滑了。面对其他店铺业绩的提升，她实在找不到借口和理由为自己解释，但她又实在想不明白，为什么自己这么努力，业绩却没有上去呢。

其实她的问题就在于，只看了眼前，没有长远的整体的管理模式与计划。珠宝店铺店长**的目标就是销售，围绕这个目标，如何利用、整合所有的资源为此服务，才是店长要*关心的事。但大多数店长只是销售员，不能从一个管理者、经营者的角度去管理店

 

 

（1）一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

（2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员；

（3）店长与员工的区别：店工是教练，店工负有教导与指导员工成长的职责；

（4）客人不进店：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档；

（5）客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品；

（6）客人试了不买：是导购员服务有问题，还是差临门一脚。

（7）店长在卖场：要观察员工、观察顾客、 时跟进。

 

（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；

为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解；

做人不自信——沟通，父母批评教育——理解；

（2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；

（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；

（4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任；

（5）漫不经心的管理，失去一位员工； 用心的管理，留住一位员工；

（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

（7）店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。

 

（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态；

（2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；

（3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；

（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；

（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。

（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法；

（7）给员工分工。委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。

（8）晨会是安排任务、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨；

 

       店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。那么，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，**店长指的是‘能够实现目标营业利润人’。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润。通过**直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘**店长’

 

       没有把利润放在**位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；满足于“每天的营业收入”。成为**店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的**平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利**。

 

       对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点--------盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。

 

       作为店里的**领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，*终完成计划营业收入，应当：亲自负责主打商品；亲临现场专心致力于销售；每天，每周，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策；如果所采取的措施没有达到预期的效果，店长不能气馁；公开以上流程，做好员工们的榜样。

 

       接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。作为店长，要认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括：

 

       把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待；

 

       充分了解自己的员工的能力；

 

       了解经营者的要求和自己之间的差距，并请求经营者的帮助。